Il nostro metodo


Scopri come lavoriamo con il metodo Lean

L'approccio manageriale LEAN orienta l’Azienda a focalizzare le risorse sul valore, eliminando drasticamente tutto ciò che non contribuisce a crearne, nell'ottica del cliente.

Tutto ciò che non è valore, è classificato come spreco ("MUDA") e, come tale, va rimosso o drasticamente ridotto.

Questo genera una radicale semplificazione dei flussi e dei processi, attraverso un contributo costruttivo ed estremamente attivo delle persone a tutti i livelli.

Il sentiero integra metodi, pensiero, macchine ed approcci: una vera e propria rivoluzione a tutto campo implementata con la rilevazione sistematica dei 7+1 sprechi.

“Lean è un metodo per massimizzare il valore della propria Azienda - e il suo continuo updating - promuovendo la "caccia agli sprechi" come leva culturale e guida di pensiero e azione. E' una metodologia da sempre rilevante, ma che, con l’odierna recessione di massa e l'economia in continuo mutamento, diventa un approccio fondamentale per candidarsi a un possibile futuro".

Alessandro Grecu

Managing Director Grecu Consulting


Lean Production

Negli anni ’40, quando la famiglia Toyota lascia la precedente esperienza imprenditoriale, la via che viene intrapresa è quella della viene intrapresa la via della produzione di automobili. Se da un lato i metodi di Ford e di Taylor (fordismo e organizzazione scientifica del lavoro) raggiungevano in quegli anni una forte diffusione in molte imprese, d'altro canto il mercato automobilistico internazionale, e giapponese in particolare, erano comunque già controllati da grandi aziende e questo creava sicuramente un ostacolo non indifferente all'inserimento di Toyota.

Unitamente a questo diversi altri problemi legati al momento storico (Seconda Guerra Mondiale) e alla povertà, creavano un ambiente decisamente ostile all'inserimento e alla crescita di Toyota nel mercato automobilistico. Tra le componenti che aiutarono l'ascesa di Toyota - azienda eccezionale che ancora oggi non cessa di stupirci - sicuramente la predominante fu quella del TPS | Toyota Production System. Si trattava di una metodologia nuova, assolutamente "inventata" all’interno dell'azienda, che si fondava sulla mentalità razionale, sul coinvolgimento di tutti e, come elemento chiave, sulla continua e ostinata caccia agli sprechi.

Se a questa mentalità venivano associati strumenti ingegneristico-manageriali assolutamente innovativi, il mix era sufficiente a garantire all'azienda nipponica una premessa esplosiva: un buon inserimento immediato ed un'ottima prospettiva futura come azienda WCM | World Class Manufacturing con una gestione WCMM World Class Management.

Il Sistema Toyota comprendeva diversi passi e strumenti che, anche considerati singolarmente, rappresentavano - e rappresentano ancora oggi - un supporto innovativo notevole per le aziende. Tra gli strumenti principali ricordiamo il TPM | Total Preventive Maintenance, relativo alla manutenzione strategica; il JIT | Just in Time relativo all’ottimizzazione dei flussi logistici dei magazzini, per una massima integrazione a monte e a valle in grado di comportare un abbattimento degli stock; il TQM | Total Quality Management, insieme di strumenti e logiche in grado di comprendere le problematiche di prodotti e processi, estendere le logiche di azioni preventive e di gestione strategica finalizzata a una cultura preventiva globale.

Il metodo Toyota Lean Production è tutt'ora un modello organizzativo di eccellenza, talvolta anche chiamato con sinonimi quali Lean Manufacturing, Lean Sigma, Lean Development, Lean Management, Lean Thinking… Pensare snello è la premessa: è importante poi arrivare ai risultati, non fermandosi al solo pensiero.


Lean Management

"Il Lean Management è la somma di pensiero, metodi e procedure per la gestione senza sprechi di tutta la catena del valore, al fine di soddisfare le attese attuali e prospettiche del cliente." Obiettivo primario del Lean Management è la massimizzazione del valore per il cliente e la contemporanea riduzione delle risorse necessarie a generarlo.

Per conseguirlo è necessario riorganizzare i propri processi secondo 5 principi fondamentali: valore, flusso del valore, flusso continuo, pull e perfezione. Questi principi e l'eliminazione degli sprechi, con la conseguente diffusione della cultura del miglioramento continuo e del Problem Solving, permettono di liberare le migliori risorse aziendali e riutilizzarle in nuove sfide strategiche, garantendo la crescita dell'intera azienda.

Il percorso di trasformazione incorpora un modello manageriale fondato su: valori: rispetto per la persona, condivisione, comunicazione atteggiamenti: modestia, tenacia, costanza, orientamento ai risultati senza voler apparire metodologie: leader che si fa insegnante (metodo socratico) strumenti: 5S, Value Stream Mapping, Kanban ...


Lean Thinking

L'approccio ai problemi, e lo snellimento aziendale ed industriale, hanno luogo con successo solo se guidati da un pensiero e da una mentalità in grado di fornire un approccio razionale e corretto, identificando e comprendendo ciò che è VALORE e ciò che non lo è.

Questa mentalità, il motore insomma della rivoluzione, è detta Pensiero Snello: Lean Thinking.

Si tratta di un approccio razionale, che influenza tutte le aree di azione perché guida il "pensiero", secondo una linea di essenzialità ed estremamente finalizzata i risultati. La promozione del pensiero snello comporta un coinvolgimento delle persone che deve essere sviluppato tutti i livelli aziendali: la fase iniziale nella quale la mentalità sia "scatena" generando grandi risultati e alimentata dal top management, ma nello stesso tempo è anche alimentata dal livello operativo dei diretti. Solo in questo modo si riuscirà ad avere un'azione coordinata ed estremamente motivato, associata a una forte responsabilizzazione che proviene dalla direzione.

È importante però comprendere che il pensiero snello Lean Thinking è solo una parte del risultato, perché rappresenta il "motore iniziale" della rivoluzione snella, la quale se da un lato inizia attraverso il pensiero snello, d'altro canto necessita di strumenti e i riferimenti operativi estremamente concreti, per evitare che un approccio teorico rimanga validissimo ma privo di riscontri concreti tangibili.

Per questo motivo il pensiero snello è una componente della Lean production, in quanto rappresenta proprio l'inizio della azione guidata da una razionalità e da un nuovo modo di "vedere il valore", estremamente allineato al cliente ed è risultato.

Quindi parlando di Lean Production si sottintende anche la componente del Lean Thinking. La promozione del pensiero snello vede come cardine il mettere a fuoco le esigenze del cliente come base per capire il successo del prodotto e dell'azienda - elemento che spesso nelle aziende (solo a parole) viene approfondito… Ma che in pratica ha molto spesso di più da dire, di quanto sia realmente studiato, analizzato, e quindi tradotto in progetti concreti di sviluppo - per poter favorire l'affermazione del prodotto/servizio sul mercato.

È una mentalità che fa leva, come elemento fondamentale, sul continuo aggiornamento del quadro del rapporto prodotto-mercato proprio perché il continuo modificarsi del mercato, comporta una diversa percezione da parte del cliente del nostro prodotto e delle condizioni di fornitura (come ad esempio i tempi di consegna, i costi, e le caratteristiche del prodotto). La mentalità snella valeva quindi sul concetto che "non è automatico" che un prodotto di successo oggi lo sia anche domani. Potenzialmente potrebbe essere così, ma se non tengo bene sotto controllo l'andamento della concorrenza, l'andamento delle inefficienze delle stesse caratteristiche del prodotto, questo vantaggio competitivo potrebbe risultare polverizzato in brevissimo tempo.

Questo quadro che rappresenta l'andamento globale delle aziende nel tempo, e ancor più stressato dalle continue crisi di mercato, che selezionano fornitori diversi, e spingono sulla estrema globalità dei mercati. In questo scenario la grande contraddizione tra Europa e Asia, la contraddizione dei prezzi, della continuità del flusso di mercato, fa sì che l'elemento "razionale" sia sempre più l'unico pilastro fondamentale che guida nostro pensiero nel pensare a come risolvere oggi nostri problemi, e come ripensare completamente tutto domani mattina.

Una mentalità eccezionale che accompagna l'imprenditore di successo e i manager in un continuo studio, calibrazione e ri-calibrazione della propria posizione sul mercato, e di conseguenza del setup delle leve dei sistemi.


WCM - World Class Manufacturing

Il WCM World Class Manufacturing è un approccio integrato, nato dall'unione della metodologia TPM (Total Productive Maintenance), logiche Lean Manufacturing (Produzione snella) e Total Quality Management.

Si basa su molti concetti della produzione/qualità, ma si differenzia da questi in quanto alla base della scelta delle strategie e degli impianti critici vi è il cosiddetto Cost Deployment.

Il WCM affronta le problematiche manutentive, logistiche, qualitative, di sicurezza e organizzazione, sulla base della loro incidenza economica. Le attività di tutti i team sono orientate alla realizzazione di progetti Kaizen i cui obiettivi sono: zero difetti, zero guasti, zero incidenti e zero scorte, con lo scopo di ridurre i costi dello stabilimento. In particolare l'approccio nasce inizialmente nelle logiche produttive e affronta analisi e miglioramento attraverso specifiche logiche a pilastri. E' proprio grazie all'approccio a pillar che la WCM affronta le componenti principali (sia produttive che manageriali) del sistema produttivo così da poterne sviluppare analisi continua e monitoraggio.

Tra i pillar in particolare vi è il "Focus Improvement" nato per dare operatività ai progetti speciali di miglioramento che derivino dalle analisi dei pillar. L'interpretazione iniziale del metodo WCM trae le sue basi dalla metodologia TPM (Total Productive Maintenance), e dal Total Quality Management. Questa integrazione sviluppa un metodo a tutto campo di impronta pesantemente manifatturiera ed industriale. Un metodo estremamente forte e strutturato che analizza le performance della fabbrica attraverso uno studio strategico degli impianti "critici" che performino in maniera non soddisfacente.

L'approccio quindi studia le performance ed il margine di saving attraverso il calcolo del Cost Deployment, un metodo che esplode i costi sulle risorse, sulle macchine e sulla logistica/scorte nell'ottica della identificazione delle perdite industriali.

Il gruppo di miglioramento affronta le problematiche, siano esse manutentive, logistiche, di qualità di sicurezza, organizzative, ergonomiche (studio del lavoro ed organizzazione del posto di lavoro) in base a quanto significative in termini di perdita (Main Losses).

Adottato anche dal gruppo FIAT - piu che mai dal 2006 quando viene nuovamente enfatizzato sulla spinta di Marchionne - il modello World Class Manufacturing - viene rivisto su alcuni passaggi e sulla definizione dei Pillars che viene perfezionata ed ampliata anche nell'ottica di integrare i vitali concetti di razionalità e semplicità promossi ed enfatizzati dalla Lean.